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Entwicklung internationaler Marketing-und Vertriebsqualifikationen 22.03.2004
 
 

Entwicklung internationaler Marketing-und Vertriebsqualifikationen

mit Planspielen, Szenarien, Wissens- und Kommunikationsplattformen

 

 

 

1. Trends im Marketing

 

Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt zwei wesentliche Marketing-Trends für das nächste Jahrzehnt auf: zum einen die Internationalisierung der Unternehmen und damit deren Auswirkungen auf Personal, Logistik, Produkt/Dienstleistungsentwicklung und Vertrieb und zum anderen die Digitalisierung der Unternehmensprozesse.

 

Der Trend zur Internationalisierung bewirkt, dass Menschen unterschiedlichster kultureller Herkunft in gemeinsamen Projekten/Prozessen zusammenarbeiten. Je mehr Teammitglieder verschiedenen Kulturen angehören desto notwendiger ist eine Harmonisierung der Zusammenarbeit notwendig um eine gemeinsame Kultur und synergetische Effekte der Kompetenzen zu entwickeln. [1]

 

Um diese Harmonisierung durchzusetzen und deren Auswirkung auf die Organisation gerecht zu werden, bedarf es einer Strategieverwirklichung die auf eine gemeinsame Kultur- und Kompetenzentwicklung  abzielt um bei den  Teammitgliedern  synergetische Effekte und Spaß bei der Arbeit zu erreichen.

 

Der Trend zur Digitalisierung von Unternehmensprozessen ist erkennbar an den zunehmenden Bestrebungen den virtuellen Raum in Bezug auf Vertrieb, Logistik, Projektmanagement und Personalentwicklung für sich zu nutzen.

 

                                  

                                  

2. Strategieverwirklichung durch gemeinsame Kultur- und Kompetenzentwicklung

 

Wie oben in den Trends beschrieben zielen Marketingstrategien vieler Unternehmen heute darauf ab neue Märkte zu erschließen und international mit erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen real und virtuell präsent zu sein.

Um diese internationalen Marketing-Strategien erfolgreich umzusetzen sind Informationstransparenz und kulturelle Kompetenz wichtig für das Unternehmen, da sie wertschöpfende Faktoren sind.

 

Wie erreichen Unternehmen eine gute Informationsbasis?

Sie definieren sich über eine klare Strategie.

Diese Marketing-Strategie ist im besten Fall in allen Organisationseinheiten, in allen Ländern gleichermaßen bekannt  und funktioniert vor allem auch, indem die Mitarbeiter zur zielgerichteten Handlung befähigt und motiviert werden. Der Prozess von Produktentwicklung bis hin zum Vertrieb soll durch marktorientiertem Denken durchdrungen sein.

Marketingstrategien, die Projekte und Prozesse initialisieren, haben im internationalen Bereich durch viele Beteiligte mit unterschiedlichem Wissen meist einen interdisziplinären Charakter. Der Informations- und Wissensaustausch zwischen den Projekt- und Prozessbeteiligten kann behindert werden durch kulturelle und methodische Barrieren sowie durch unterschiedliche Fachsprachen.[2]

 

Die Strategieverwirklichung startet mit dem Prozess der Orientierung und Umsetzung, gemeinhin in vier definierten Phasen.

Um Barrieren abzubauen und von der alten Position zu einer vorteilhafteren neuen zu gelangen, nämlich der einer gemeinsamen Kultur und Kompetenz im Projekt/Prozess, ist die Strategieverwirklichung in vier Phasen gegliedert:

 


 

·        Orientierung schaffen ,

·        Bewegung erzeugen,

·        Handeln intensivieren

und

·        Selbstverständlichkeit erzeugen.

 

 

Der Einstieg in eine Strategieverwirklichung mit gemeinsamer Kultur- und Kompetenzentwicklung benötigt eine präzise Orientierung, um die Zielrichtung für alle Beteiligten deutlich werden zu lassen. Diese erste Phase benötigt die Anwesenheit von Schlüsselpersonen aus allen beteiligten Organisationseinheiten, die zentral Definitionen, Vorgehensweisen und Aktionspläne definieren. Die Schlüsselpersonen geben die wichtigen Informationen später in ihre Teams weiter und sind verantwortlich für die Umsetzung vor Ort.

 

Um die Strategieverwirklichungsphasen erfolgreich zu durchlaufen werden zunächst klassische Instrumente genutzt. Für die Phase Orientierung schaffen ist es etwa die dreidimensionale Projekt/Prozess-Simulation KEY. Die Simulation dient dazu innerhalb kürzester Zeit zu klären, welche Meilensteine, Hürden, Ressourcen und wahrnehmbare Ergebnisse innerhalb eines Projektes/Prozesses entscheidend sind. Durch die Erkenntnisse lassen sich dann sehr schnell Arbeitspakete und Abhängigkeiten im Projekt/Prozess ableiten, gleichzeitig bilden sie eine stabile Basis für den Masterplan.[3]

 

Sobald die Richtung, die Ziele und die Vorgehensweisen geklärt sind, gehen die Schlüsselpersonen in ihre dezentralen Einheiten zurück. In der nun beginnenden Phase „Bewegung erzeugen“ werden diese Teams in ihrer Kultur- und Kompetenzentwicklung hinsichtlich der Marketingstrategie sehr stark durch den Einsatz des virtuellen Raumes unterstützt.

 

 

3. Vorteile der Nutzung des virtuellen Raumes

 

Viele Unternehmen und Institutionen nutzen inzwischen den virtuellen Raum selbstverständlich zur Kommunikation, Personalentwicklung, Information und Koordination. Der virtuelle Raum bietet neue und effiziente Möglichkeiten sprachliche,  kulturelle, zeitliche und räumliche Barrieren zu überwinden:

 

In der zunehmenden Beschleunigung der Prozesse ist Schnelligkeit ein elementarer Wettbewerbsfaktor geworden. Die Anforderungen an die Professionalisierung der Menschen in den Unternehmen, hervorgerufen durch die Beschleunigung der Prozesse, der Globalisierung der Märkte und zunehmenden Komplexität der Produkte und Dienstleistungen, wachsen stetig.[4] Trainingsmaßnahmen müssen dann verfügbar sein, wenn es z.B. eine neue Marketingstrategie, Produkteinführung, Produktentwicklung oder  Technologieschub in den Unternehmen gibt. Die notwendigen Schulungen finden jedoch meist zu fixen Terminen statt, also entweder zu früh („Lernen auf Vorrat“) oder zu spät.[5]

 

         Durch die Schaffung von virtuellen Teams können Menschen aufgrund ihrer Qualifikation unabhängig von räumlicher Nähe zusammenarbeiten.

Die Loslösung von Raum und Zeit ermöglicht die notwendige Flexibilisierung der Arbeit des Menschen zu jeder  Zeit an jedem Ort.

Es fallen keine Reise- und Übernachtungskosten an, Raumkosten können minimiert werden durch Einsparung der genutzten Büroflächen.

Sprachliche und kulturelle Barrieren können durch Übersetzungsdienste und Sprachversionen der virtuellen Räume überwunden werden.

Behinderte Menschen können an Projekten, in Teams ihren wertvollen Beitrag leisten, vorausgesetzt sie können die notwendigen Informations- und Kommunikationsinstrumente wie z.B. Telefon, Email oder Internet nutzen.

                                

Um jedoch innerhalb einer virtuellen Gruppe Bewegung zu erzeugen, bedarf es einem „Wir-Gefühl“ eines jeden Teammitglieds. Dieses zu entwickeln wird durch die räumliche Trennung der Teammitglieder erschwert.

Das „Wir-Gefühl“ als Bestandteil der Definition von Gruppe bzw. Team ist sozusagen das Elixier des Gruppenlebens“[6]. Gelingt es nicht dem virtuellen Team dieses Selbstverständnis zu vermitteln, verliert die Gruppe an Identität und es wird nicht zu einer nachhaltigen effizienten Zusammenarbeit kommen.

 

Deswegen ist es notwendig bei der Schaffung von virtuellen Teams den Menschen und die Gruppe in den Mittelpunkt zu setzen.

Um ein erfolgreiches virtuelles Team zu bilden ist zuerst zu verstehen, wie die Motivation von Akteuren entsteht, wie Akteure handeln und lernen. Das Zukunftsbild der Organisation und der Organisationseinheiten ist aufzubauen und zu verfolgen.

In der Beraterpraxis haben sich hierzu als effiziente Instrumente der Strategieverwirklichung die Landkarte des Akteurs, des Handelns und der Organisation erwiesen[7].

In der Landkarte des Akteurs sind die Schlüsselfragen zusammengestellt, „die sich der Akteur zu beantworten versucht wie aktiv er sich zur Erreichung der Zielen des Teams beteiligt. Diese Entscheidung ist kein einmaliger Akt, sondern vielmehr entsteht seine Überzeugung durch eine Vielzahl kleinerer Schritte“.

Die Landkarte der Organisation wird angewandt um schrittweise eine klare Vorstellung der angestrebten Organisation zu entwickeln. Sie beinhaltet die wesentlichen Fragen um das Geschäftssystem, Handlungssystem und Feedbacksystem festzulegen[8]. 

 

In der Phase Handeln intensivieren steht die Überlegung im Mittelpunkt, dass wenn von den Teammitgliedern erwartet wird im Sinne einer Marketingstrategie zu handeln, sie auch befähigt und überzeugt sein müssen um in diesem Sinne zu handeln.  

Wesentliche Instrumente sind hier die Professionalisierung von Teams hinsichtlich der vorgegebenen Strategieverwirklichung in Marketing-Know-how, wie z.B. Customer Care, Customer Relationship Management, Guerilla Marketing, Online Marketing und die Sicherstellung eines intensiven Informationsaustausches.

Oft wird durch einem zu großem Vertrauen in die Möglichkeiten der Technik vergessen, dass es immer Menschen sind die die Technik bedienen. Die räumliche Trennung der Teammitgliedern muss durch regelmäßige Kommunikation kompensiert werden. Dies kann z.B. durch Einsatz von Emails, Newsletter, Telefonaten geleistet werden.

 

Treffen in der realen Wert sind jedoch weiterhin ein wichtiges Element um das Zugehörigkeitsgefühl der virtuellen Teammitglieder zu entwickeln, zu stärken und sind unersetzbar[9]. Diese regelmäßige zielorientierten Treffen in Verbindung mit dem täglichen virtuellen Miteinanderarbeiten stellen dann die letzte Phase der Strategieverwirklichung, die Phase Selbstverständlichkeit erzielen, dar.

 

Die Vorteile der Nutzung des virtuellen Raumes werden nun an den Beispielen Knowledge Management System (KPMS) und  Unternehmensplanspiel dargestellt:

 

Knowledge Management Process System (KMPS)

Wissensbasierte Unternehmen leben von Informationen, bzw. der Nutzung der richtigen Informationen. Für sie gilt das Gesetz der Logistik, wonach „die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ sein müssen, um wirksam werden zu können.

Wissensbasierte Unternehmen benötigen ein einfaches System, das ihnen diese Informationen bereitstellt. Ein solches System muss folgende Anforderungen erfüllen:

einfach zu bedienen, so dass der Nutzer keine lange Schulung mitmachen muss,

aus sich selbst heraus motivierend, so dass die Nutzer durch die Nutzung motiviert sind,

dezentral nutzbar, so dass von jedem Computersystem aus eine Nutzung möglich wird,

aktuell, so dass altes Wissen automatisch ins Archiv verschoben wird,

verteilt nutzbar, so dass auch eine Verwendung durch verteilte aber vernetzte Arbeitsgruppen möglich wird,

strukturiert, so dass die Informationen und Dokumente leicht zu finden sind,

 

In der täglichen Praxis muss ein KMPS drei Grundfunktionen erfüllen, um dauerhaft den gewünschten Nutzen darstellen zu können:

die Bereitstellung der täglichen Arbeitsvorlagen, z.B. Vorlagen für Briefe, Faxe, Mails, Bestellungen, Memos, Protokolle

die Bereitstellung von Arbeitsunterlagen innerhalb eines Projekts, wie Anträge, Projektergebnisse, Arbeitsunterlagen, Ansprechpartnerverzeichnisse

Informationen und Wissenselemente wie Arbeitsergebnisse früherer Projekte, Checklisten, Know-hows

Mit der Entwicklung eines praxisorientierten KMPS sollen diese Anforderungen so abgedeckt werden, dass alle beteiligten und alle angesprochenen Unternehmen vom Start weg ein praktisches, direkt nutzbares und erlebbaren Mehrwert bietendes Instrument einsetzen können.


 

Unternehmensplanspiel

Mit dem Unternehmensplanspiel können die neugegründeten oder neuzugründenden Unternehmen einen kompletten Wettbewerb am Markt simulieren.

Mehrere Mitglieder eines Unternehmens übernehmen die Geschäftsführung eines simulierten Produktionsunternehmens auf einem ebenfalls simulierten Markt. Hier agieren einige Unternehmen auf dem selben Markt, so dass der Einfluss des Wettbewerbs und des eigenen Unternehmens deutlich wird.

Die Unternehmen treffen Entscheidungen über ihre Produktion und erhalten die Ergebnisse ihrer Entscheidungen anschaulich auf dem Weg über die üblichen betriebswirtschaftlichen Instrumente (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Liquiditätsrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Wertschöpfungsrechnung) zurück.

 

Dieses Instrument der Personalentwicklung ist besonders geeignet für Kick-Off-Veranstaltungen zu Beginn eines Projektes/Prozesses oder Incentive- Seminaren, damit sich die Mitarbeiter auf einem spielerischen Niveau kennenlernen können.

 

Durch die Nutzung von Knowledge-Management und virtueller Unternehmensplanspiel können nun eine große Anzahl teilnehmender Personen im Niveau der von ihnen geforderten Kenntnisse bei gleichzeitig akzeptablen Kosten harmonisiert werden.“[10]

 

Diese Effekte wurden in verschiedenen Untersuchung bereits nachgewiesen, insbesondere dass die Teilnahme an einer solchen Unternehmenssimulation eine sehr effiziente Methodik zur Förderung des selbstgesteuerten Lernens darstellt (Hartmann und Papke in: Ulrich Blötz (Hrsg.): "Planspiele in der beruflichen Bildung - Abriss zur Auswahl, Konzeptionierung und Anwendung von Planspielen"; Bielefeld: Bertelsmann; 2002, im Druck).

 

 

 

4. Erfolgreiche Beispiele virtueller Räume

 

Die Firma CISCO SYSTEMS, Inc. stellte fest, dass das bestehende Training-Modell die Bedürfnisse und Anforderungen ihres Vertriebes in Punkto Dynamik und Innovation nicht ausreichend Schritt halten konnte.

Durch die Verwirklichung einer E-Learning Strategie können nun die Mitarbeiter der CISCO Sales Organization weltweit die neuesten Informationen über CISCO Produkte und Technologien abrufen. Sie haben 40-60 % weniger Reisezeiten, die sonst anfallen würden für die An- und Abfahrt zu den Trainings und gewinnen damit mehr als 40 % Arbeitszeit um sich um ihre Kunden und Interessenten kümmern zu können.[11]

 


 

 

Ein herausragendes Beispiel wie man Vertriebsteams virtuell unterstützt indem man das Internet als Vertriebskanal nutzt ist der Internetauftritt der DCVD –DaimlerChrysler Vertriebsorganisation Deutschland[12]. Es ist dort unter anderem  für den Kunden oder Interessenten möglich sich multimedial über Neu- und Gebrauchtwagen bis ins Detail zu informieren, Online-Käufe durchzuführen, Prospektmaterial anzufordern oder in den Dialog mit Händlern bzw. Verkäufern zu treten. Bei der Gestaltung und der Umsetzung des Prozesses war ein wichtiges Ziel den Händlern über den zentralen und ihren eigenen Internet-Auftritt zusätzliches Geschäftspotenzial zuzuführen. Er schnitt bei einer Untersuchung von Prof. Ferdinand Dudenhöffer vom Center of Automotive Research (CAR) mit hervorragenden Ergebnissen ab.[13]

Um zu diesem Ergebnis zu gelangen wurden ein umfassender Prozess initiiert um die Umsetzung dieser Online-Marketing-Strategie zu gewährleisten.

Die Strategieverwirklichung hat über die oben beschriebenen Phasen folgende Instrumente eingesetzt: eine einheitliche Umsetzung der Kommunikation, einen Masterplan der hilft Fortschritte zu planen und Übersicht gibt, sowie die Projektorganisation strukturiert.

Die Einbindung der Promotoren sind Instrumente der Phase Bewegung erzeugen wie die Signalisierung von Durchbruch und die Vermarktung der Ergebnisse. Damit wird die Akzeptanz gewährleistet und ein positives Image des Projekts intern durch Newsletter, wie auch extern durch Studien/Presseberichte erreicht.

Durch Konkretisierung des Handlungssystems/Zusammenarbeit organisieren entsteht Klarheit wie Zweck und Ziel umgesetzt werden, durch Professionalisieren wurden die Akteure befähigt den digitalen Vertriebskanal im Sinne des Zwecks und der Ziele zu nutzen und die Phase Handeln intensivieren durchlaufen.

Die letzte Phase Selbstverständlichkeit erzeugen beinhaltet die Instrumente Feedbacksystem nutzen und Ergebnisse steuern. Dadurch ergeben sich qualifizierte Informationen wie dauerhaft verbessert werden kann.

 

Weitere erfolgreiche Beispiele virtueller Räume sind die virtuelle Projektplattform Galileo 21,[14] bei der Hunderte von Beratern und Trainern vernetzt sind und gemeinsam Beratungsinstrumente wie Masterpläne, Landkarten der Organisation oder Beraterhandbücher nutzen können und die notwendigen Dateien down- und uploaden können, die Plattform kann per Knopfdruck in einer andere Sprache dargestellt werden. Somit kann sich innerhalb der Projektgruppen eine gemeinsame Kultur- und Kompetenz im Hinblick auf eingesetzte Instrumente, Kommunikation und Fachsprache entwickeln.

 

Mit dem web based training (wbt) Investor Industrie[15] wird in mehreren Sprachen ein Unternehmen anschaulich simuliert. Unternehmerisches Denken in den Bereichen Marketing, Finanzierung, Controlling und Produktion wird trainiert, gleichzeitig Sprachkenntnisse vertieft und erweitert und die Teamfähigkeit weiterentwickelt. Bis heute wurden über 70.000 Führungskräfte; Berater und Trainer weltweit branchenübergreifend ausgebildet.

 

Durch die Teilnahme an der Unternehmenssimulation lernen die Teilnehmer:

·        unternehmerisch zu denken und zu handeln,

·        zu sehen, welchen Einfluss ihr eigenes Handeln auf den Wettbewerb hat,

·        sich auf gewinnbringende Geschäfte zu konzentrieren,

·        das eigene Handeln entlang einer selbst formulierten Strategie aktiv zu gestalten,

·        durch die unternehmensübergreifende und internationale Zusammenarbeit Mehrwerte zu realisieren.

 

 

Wissensdatenbanken wie 4managers[16] ermöglichen das Knowledge-Management für virtuelle Teams indem das spezielle Fachwissen datentechnisch überall zu jeder Zeit erreichbar ist. Die Wirtschaftswoche berichtete sowohl Online wie auch in der wöchentlichen gedruckten Ausgabe über 4managers, dass das Wissensportal über 200 Management-Themen aktuell, kompakt und grafisch aufbereitet, über 100 Praxisstudien, praktische 1-Minuten- und interessante Buch-Tipps bietet.

In der Rubrik Praxisstudien der Top 100  werden Erfolgsberichte der größten deutschen Unternehmen dargestellt. Die virtuelle Bücherecke stellt  Besprechungen der Titel bereit, die für Manager wichtig sind. Jeweils in der Mitte des Monats erscheint der E-Newsletter, der ebenso die aktuellen Trends in der Strategieverwirklichung sammelt und jeweils die Handlungsweise eines Managements oder eines Unternehmers vorstellt.[17]

 

 

5. Ausblick

 

Die Trends zur Internationalisierung und Digitalisierung bewirken zum einen ein zunehmendes Zusammenarbeiten von Menschen verschiedener Unternehmens- und Landes-Kulturen. Der Trend zur Digitalisierung zeigt einen Weg der Virtualisierung und Beschleunigung der Prozesse auf.

Dies bedingt eine strategische Ausrichtung der Entwicklung von Marketing- und Vertriebteams in Richtung Harmonisierung der Kompetenzen. Um dieses Ziel zu erreichen bedarf es einer Strategieverwirklichung, die sich in vier Phasen gliedert: Orientierung schaffen, Bewegung erzielen, Handeln intensivieren und Selbstverständlichkeit erzeugen.

Als effiziente Instrumente innerhalb dieser Phasen haben sich virtuelle Instrumente wie Unternehmenssimulationen und Knowledge-Management-Systeme behauptet. Um nach dem Leitsatz „global Denken – lokal Handeln“ vorgehen zu können wird ihr Einsatz sich in der Zukunft noch verstärken im Hinblick auf die zunehmende Globalisierung der Unternehmen und räumlichen Trennung der dezentralen Einheiten der Marketing- und Vertriebteams von den Hauptverwaltungen


[1] Mastering Virtual Teams (Duarte & Snyder 1999, S.59 f.)

[2] Gestaltung, Einflussfaktoren und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements (Harald Ohmenhäuser, Universität Stuttgart, Fakultät Informatik, S.105)

[3] vgl. www.iltis.de

[4] In: Personalwirtschaft 9/2001, Know-how-Strategien deutscher Unternehmen (Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, S.46)

[5] Distance Learning, Innovative Lernmethoden – aus der Praxis gesehen (Gabriele Feldmeier 2000, S.11)

[6] Virtuelle Teams (Spherer 2001, S.28)

[7] Strategien erfolgreich verwirklichen, Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden (Anwander 2000, S. 21 + S.33)

[8] Ebenda,

[9] Ebenda, S.37

[10] Jahrbuch der Personalentwicklung (Thomas Helle, Anke Papke, 2001, S.58)

[11] Vgl.: www.precept.com/warp/public/10/wwtraining/elearning/educate/cases.html

[12] Vgl. www.dcvd.de

[13] Toyota, Honda und Rover verpassen den Anschluss (Guido Reinking, Financial Times Deutschland, 13.März 2001, S.7)

[14] www.galileo21.de

[15] www.investor-industrie.de

[16] www.4managers.de

   
   
   
Eingestellt von*:   Ernesto Laraia
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