Unterschiedliche Changesituationen und -bedarfe haben jeweils andere Changeziele im Blick. Sie erzeugen unterschiedliche Dynamiken im Unternehmen und verlangen jeweils nach spezifischer Architektur und Steuerung. Eine der Schwierigkeiten, vor die sich Manager gestellt sehen, liegt darin, jenen Ansatz zu finden, der der eigenen Fragestellung am angemessensten ist.

Orientierung ist gefragt. EINE LANDKARTE GIBT ORIENTIERUNG

Die nachfolgende Landkarte unterscheidet bei Changevorhaben nach zwei Dimensionen. Die erste: Wie groß ist die Veränderungsnotwendigkeit des Unternehmens in Relation zu seinem Markt? Systemisch geht es um die Einschätzung des Veränderungsbedarfes in der Außenrelation. Die zentrale Frage ist: Brauchen wir in unserem Unternehmen eine evolutionäre Veränderung (step by step) oder aber eine radikale Veränderung (eine Transformation)?
Die zweite Dimension beschreibt das Veränderungsvermögen des Unternehmens. Systemisch geht es um die Einschätzung der Fähigkeit zu Selbststeuerung und Selbstentwicklung des Systems. Dieses Vermögen umfasst dreierlei: erstens Kompetenz in der Diagnose - nach außen: Markt, Wettbewerber, Wertschöpfungspartner, Kunden - und nach innen wie etwa zu Strategie, Strukturen, Gesellschaft und Prozessen, Human Ressourcen, Kernkompetenzen, Innovationspotentialen und Changemustern. Zweitens umfasst dieses Veränderungsvermögen die Fähigkeit zu entscheiden, wo auf „stabil halten“, wo auf evolutionäre Weiterentwikklung und wo auf Transformation zu setzen ist. Drittens gehört Changemanagementkompetenz im engeren Sinn dazu - die persönliche, inhaltliche und soziale Kompetenz Veränderungsprozesse zu gestalten und das zum Unternehmen jeweils passende Steuerungsrepertoire, ebenso die Veränderungsfreundlichkeit der Organisation. Ist das Veränderungsvermögen gering, bedarf es starker direktiver Top-Down- Steuerung im Veränderungsprozess. Im Gegensatz geht es bei hohem Veränderungsvermögen eher darum, indirekter zu steuern, nämlich Rahmen (Architektur und Prozesse) und Anreize für Selbstinitiative und -entwikklung zu setzen (Botttom- Up- und Quer-Vernetzungen).

Das folgende Bild zeigt die Positionierung typischer Changeziele und -konzepte in der Kombination beider Dimensionen, der Veränderungsnotwendigkeit und des Veränderungsvermögens.
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Quelle: Heitger, Barbara/Doujak Alexander (2002). Harte Schnitte, neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement. Carl Überreuter Verlag, Frankfurt.