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Professionelle Personalauswahl durch strukturierte Interviews 06.05.2004
 
 

Je schwerer es wird, die richtigen Mitarbeiter für eine Position zu finden, umso mehr Bedeutung erhalten Verfahren für die kompetente und zuverlässige Personalauswahl. Jedes Jahr investieren deutsche Unternehmen Unsummen in falsche Personalentscheidungen. Gehen Investitionen in Sachgüter in der Regel aufwendige Ausschreibungen, Marktrecherchen und Auswahlverfahren unter Beteiligung unterschiedlicher Spezialisten und Abteilungen voraus, entscheidet bei der Neueinstellung oft noch der Blick in die Augen des Bewerbers und das Bauchgefühl.

Zahlreiche empirische Studien belegen, dass das Vertrauen auf Menschenkenntnis, das Gespür für „den richtigen Mann/ die richtige Frau“, die jahrelange Erfahrung, der gute Riecher und alles was an dieser Stelle noch gerne angeführt wird, von der Verläßlichkeit her dem Lesen im Kaffeesatz recht nahe kommen. Nicht zu unterschätzen ist die Tatsache, dass sich heute ein immer größerer Teil der Bewerber in Seminaren systematisch für das Bewerbungsgespräch fit macht. Damit sind sie dem Einstellenden oft überlegen.

Ich stelle Ihnen hier einige Kernpunkte vor, die Basis für qualitativ hochwertige Auswahlinterviews sind.

 

Wen suchen Sie?

Um den richtigen Mitarbeiter / die richtige Mitarbeiterin zu finden, muss zunächst geklärt werden, wen Sie überhaupt suchen. Wie sieht das Profil konkret aus? Welche  Fähigkeiten, welche Erfahrungen, welche persönlichen Eigenschaften, welche Persönlichkeit braucht der ideale Kandidat, um die zu besetzende Funktion optimal auszufüllen? Standardisierte Phrasen von „Teamfähigkeit“ über „Belastbarkeit“ bis zu „überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft“ dominieren die Stellenteile der Tageszeitungen. Was sich hinter diesen Begriffen verbirgt, ist oft dem Veröffentlichter genauso unklar wie dem Adressaten. 

Kommt es dann zum Vorstellungsgespräch, stellt sich die Frage: Wie stelle ich zuverlässig fest, ob der Kandidat die erwarteten Eigenschaften auch wirklich erfüllt?

 

Anforderungen aus Kundensicht

Ausgangspunkt für die gezielte Mitarbeitersuche ist eine möglichst präzise und realitätsbezogene Funktionsbeschreibung bzw. Stellenbeschreibung. Sie beschreibt den zu besetzenden Arbeitsplatz so, dass der Funktionsinhaber erfährt, was konkret zu seinen Aufgaben gehört und welche Erwartungen an ihn gestellt werden. Zugleich dient sie als Basis für ein verhaltensorientiertes Anforderungsprofil.

Hohe Praxisrelevanz haben Funktionsbeschreibungen, die aus der Kundenperspektive definiert werden. Dabei wird ein Arbeitsplatz als Teil einer Wertschöpfungskette betrachtet. Anforderungen, Aufgaben und Funktionen des Arbeitsplatzes, als funktionierender Teil der Prozesskette, werden anhand der Schnittstellen-Anforderungen der internen und externen Schlüsselkunden definiert. Daraus gehen dann wiederum die Anforderungen an einen geeigneten Arbeitsplatzinhaber hervor.

 

Erfolgskritische Situationen

In Bewerbungsgesprächen gilt es in 90 Minuten herauszufinden, ob ein Kandidat einen Arbeitsplatz mit einer Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen gut ausfüllen wird oder nicht. Dieses Erfordert eine Konzentration auf die wesentlichen Kriterien des Arbeitsplatzes.

Seit vielen Jahren hat sich die Critical-Incidents-Technique (CIT) bewährt. Ihre Grundlage ist die Frage: In welchen Situationen unterscheiden sich in ihrem Arbeitsverhalten besonders erfolgreiche Stelleninhaber von weniger erfolgreichen?

Als Beispiel mag hier ein Verkäufer im Außendienst dienen: Es gibt viele Verkäufer mit guten Umgangsformen, einer guten Beziehung zum Kunden, gepflegtem Auftreten, dem Wissen über Verkaufstechniken  ... Doch dem einen gelingt es, im richtigen Moment „den Sack zuzumachen“ - den Auftrag abzuschließen. Der andere unterlässt eine Kleinigkeit oder verpasst den richtigen Moment. Der eine hat den Auftrag, der andere hätte ihn beinahe gehabt.

Erfolgskritische Anforderungen an einen kundenorientierten Verkäufer sind z.B., Abschlüsse zu erzielen, Neukunden zu gewinnen, aktive Kundenbeziehungen zu erhalten, gut mit dem Innendienst zusammenzuarbeiten und dabei in einem guten wirtschaftlichen Rahmen zu agieren. Sind diese Kriterien erfüllt, so erübrigen sich viele andere Dinge, die man auch noch fragen könnte. Die Herausforderung liegt also darin, den richtigen Fokus zu finden.

 

 

Verhaltensweisen als Indikator

Um die erfolgskritischen Anforderungen greifbar und messbar zu machen, werden diese anhand von konkreten Verhaltensweisen beschrieben, die ein sehr guter Funktionsinhaber in eben diesen Situationen an den Tag legt.

Warum Verhaltensweisen? Das was wir von Menschen wahrnehmen, wenn wir ihnen begegnen, mit ihnen Zusammenarbeiten, sie im Gespräch beobachten, ist immer nur der äußere Schein. Wir beobachten niemals wirklich ihre Fähigkeiten oder gar ihre Persönlichkeit. Was wir sehen ist, wie sich Herr Schulze in einer bestimmten Situation verhält. Das interpretieren wir und leiten daraus Rückschlüsse über Persönlichkeit, Kompetenz und Fähigkeiten von Herrn Schulze ab. Wir sammeln Eindrücke und bilden Hypothesen.

Sie können nicht wirklich beurteilen, ob Herr Schulze teamfähig ist. Sie haben jedoch eine Vorstellung davon, wie sich ein Mitarbeiter, den Sie als teamfähig ansehen, in bestimmten Arbeitssituationen verhält. Wenn sich Herr Schulze in vergleichbaren Situationen auch so verhält, liegt es nahe, dass er über das verfügt, was Sie als Teamfähigkeit definiert haben.

Um beim unserem Verkäufer zu bleiben: Der Verkäufer soll einen Kunden dazu bewegen, ihm so zu vertrauen, das er bei ihm investiert. Dazu braucht es unter anderem Überzeugungskraft.

Überzeugungskraft lässt sich z.B. durch folgende Verhaltensweisen beobachten:

  • Ãœberträgt die eigene Begeisterung für das Produkt auf den Kunden

  • Argumentiert schlüssig und nachvollziehbar

  • Gibt dem Kunden das Gefühl, selber entschieden zu haben

Im nächsten Schritt brauchen Sie eine Situation, in der Sie überprüfen können, ob sich der Bewerber in der Realität so verhält wie in dem Anforderungsprofil beschrieben oder ob er nur gut Geschichten erzählen.

 

Strukturierte Interviews

Eine bewährte Methode für Einstellungsgespräche ist das so genannte strukturierte Einstellungsinterview. Gut geschulte Interviewer erreichen in gründlich vorbereiteten und systematisch durchgeführten Interviews Ergebnisse, die denen von Assessment-Centern nur wenig nachstehen - und das bei einem erheblich reduzierten Aufwand.

Ein strukturiertes Interview besteht aus mehreren Phasen und wird normalerweise von 2 Interviewern durchgeführt. Meist  ein Vertreter der Fachabteilung oder der Fachvorgesetzte in Verbindung mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung. Diese Kombination hat sich als sehr sinnvoll erwiesen, da beide Personen in der Regel unterschiedliche Herangehensweisen haben und bereits aus ihrer Profession heraus einen unterschiedlichen Blickwinkel einnehmen.

Das Kernstück des Interviews

Das Anforderungsprofil beschreibt Anforderungskriterien wie „Teamfähigkeit“, „Verkaufsgeschick“, „Leistungsorientierung“, „selbständiges Handeln“ usw. anhand konkreter Verhaltensweisen. Ziel der Sondierungsphase des Interviews ist es herauszufinden, inwieweit der Bewerber solche Verhaltensweisen in den entscheidenden Arbeitssituationen an den Tag legt.

Vorteile der Strukturelemente:

  • Die Interviewer haben ein festes Gerüst, an dem sich orientieren können, mit dem Wissen, dass alle wichtigen Punkte bearbeitet werden
  • Das Risiko, in einem „interessanten“ Gespräch den Faden zu verlieren oder gar von einem gut geschulten Bewerber eingewickelt zu werden, reduziert sich
  • Vordefinierte Fragen bieten den Interviewer eine Formulierungshilfe und unterstützen ihn dabei, dass er dem Bewerber nicht bereits durch die Formulierung seiner Frage verrät, was er gerne als Antwort hören möchte. Zudem fördern sie die spätere Vergleichbarkeit der Interviews
  • Der Bewerber spricht mehr als der Interviewer. Je mehr der Interviewer in das Erzählen verfällt, umso weniger erfährt er vom Bewerber und umso mehr verrät er dem Bewerber, was „gute“ Antworten sind 
  • Durch die vollständige Bearbeitung der Fragen ist sichergestellt, dass alle für die anschließende Bewertung notwendigen Informationen auch gesammelt werden
  • Durch die Mitschrift aus dem Interview, sind alle Informationen auch nach dem Interview noch gleichmäßig präsent
  • Durch die Trennung von Informationssammlung und Auswertung wird die Manipulation durch Stimmungen und Atmosphäre erheblich reduziert
  • Durch den relativ festen Ablauf werden die einzelnen Interviews und damit die Bewerber untereinander  

Das Sammeln der Informationen

Gute Informationen erhält man durch gute Fragestellungen.

Hypothetische Fragen:

Was würden Sie tun, wenn ...?

Dem Bewerber wird eine Situation geschildert und er soll beschreiben, wie er in dieser Situation vorgehen würde. Stellen Sie sich vor, ein Kunde kommt wutentbrannt in Ihr Geschäft und ... Wie würden Sie auf den Kunden reagieren?

Grundsätzlich gibt es keinen Beweis dafür, dass der Interviewte sich wirklich so verhalten würde, wie er es jetzt beschreibt. Seine Antwort gibt nur Auskunft über das, was er sich in der Interviewsituation vorstellen kann, was er theoretisch weiß. Vielleicht ist er ein brillanter Erzähler, vielleicht kann er es wirklich - Sie wissen es nicht. 

Fragen nach früherem Verhalten:

Was haben Sie getan als ...?

Dieser Ansatz geht davon aus, dass früheres Verhalten eine hohe Voraussagbarkeit für zukünftiges Verhalten darstellt. Wenn sich jemand in der Vergangenheit z.B. in Stressituationen immer besonnen und zielorientiert verhalten hat, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er dieses auch in Zukunft tun wird.

Bei diesem Vorgehen wird der Bewerber nach seinem Verhalten in früheren Situationen befragt, die auf wichtige künftige Anforderungssituation gut übertragbar sind. Während der 5 Jahre, die Sie als Werkstattleiter tätig waren, kam es vermutlich auch einmal zu einem Produktionsstillstand oder einer größeren Produktionsstörung. Bitte beschreiben Sie uns einmal eine solche Situation. … Wie haben Sie sich damals verhalten?  ...  Was genau waren die einzelnen Schritte, die Sie eingeleitet haben? … Welche Alternativen hätten Sie gehabt? ... Was hat Sie dazu bewogen sich genau so zu entscheiden?

Durch Ihr gezieltes, teils detektivisches und notfalls auch einmal bohrendes Nachfragen, durch das Herausgreifen und Vertiefen von Details versetzen Sie den Bewerber in die alte Situation zurück. Mit ein bisschen Training und einer guten Gesprächskompetenz merken Sie dann schnell, ob jemand Ihnen gerade eine Geschichte erzählt oder beschreibt, wie es wirklich war.

Arbeitsproben:

Zeigen Sie bitte einmal, wie ...

Hier werden zukünftige Aufgaben simuliert: In Ihrer aktuellen Tätigkeit als Vertriebsmitarbeiter sind Sie doch für das Produkt ... zuständig. Bitte führen Sie mit uns einmal eine Verkaufspräsentation durch und versuchen Sie dabei, einen Auftrag zu plazieren ...

Wir haben hier drei unterschiedliche Beispiele für Kundenbriefe. Bitte erzählen Sie uns einmal, was Sie über die einzelnen Briefe denken und wie Sie darauf reagieren würden.

Durch eine gute Auswahl an Fragen nach früherem Verhalten und die ein oder andere kleine Arbeitsprobe wird das Interview zu einer Herausforderung für den Bewerber. Wenn das Interview länger als 90 Minuten dauert, gelingt es einem Bewerber kaum, ein Rollenspiel aufrecht zu erhalten. Sie gewinnen ein recht realistisches Bild.

 

Wann ist eine Frage beantwortet?

Eine Frage ist beantwortet, wenn Sie über die folgende drei Punkte Klarheit haben:

1. Die Situation

Wie genau sah die Situation aus, in der das Verhalten erfolgte, die Leistung erbracht wurde? Was waren die Rahmenbedingungen? Wie lautete die gestellte Aufgabe? Welches Ziel lag seinem Verhalten zugrunde? Wo lag der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe?

2. Das Verhalten

Wie hat sich der Bewerber in der Situation verhalten? Welche Maßnahmen hat er ergriffen? Was hat er in der Situation beigetragen? Wenn der Bewerber Ihnen erzählt, was man in solchen Situationen tun muss, fragen Sie ihn, was er konkret getan hat. Fragen Sie nach konkreten Verhaltensweisen und konkreten Beispielen: Bitte schildern Sie mir anhand eines konkreten Beispiels, welche Maßnahmen Sie eingeleitet haben.

Je mehr ein Bewerber versucht, sich hinter Allgemeinplätzen zu verstecken, umso mehr bringen Sie ihn durch Ihre gezielten Nachfragen dazu, Farbe zu bekennen.

3. Das Ergebnis

Erst das Ergebnis macht eine Handlung bewertbar. Erst wenn klar ist, was bei einer Sache herausgekommen ist, können wir beurteilen, ob das Verhalten geeignet war oder nicht. Nicht der Wille und das Engagement sind entscheidend, sondern der eingetretene Erfolg (Er war stets bemüht ...).

 

Die Interview-Auswertung

Während des Interviews haben sich die Beobachter Notizen gemacht. Diese Notizen sind die Voraussetzung für eine effektive und möglichst objektive Auswertung. Unsere Erinnerung neigt dazu, mit zunehmender zeitlicher Distanz die Realität zu verzerren und Inhalte zu vermischen (Irgendwo hat er doch so etwas wie ... gesagt?). Der subjektive Eindruck  überlagert dann die sachliche Realität. Die Notizen aus dem Interview wirken dem entgegen.

Die Auswertungskonferenz

Kernelement der Interviewauswertung ist die Auswertungskonferenz. An ihr nehmen alle am Interview beteiligten Interviewer bzw. Beobachter teil. Ziel ist es, für jede Interviewsequenz die gemachten Eindrücke auszutauschen, zu begründen und dann zu einer gemeinsamen Einschätzung zu gelangen.

 
   
   
   
Eingestellt von*:   Wulf Pirkner
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