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Psychologie und Management in deutschen Unternehmen 05.07.2004
  Brauchen wir heute wieder eine stärkere Autorität im Management oder können wir getrost auf sie verzichten?
 

In Deutschland hat sich In den letzten Jahrzehnten eine Managementstruktur entwickelt trotz der Erfahrungen mit autoritären Struktur in der Geschichte< die sich zum Ziel gesetzt hat, Unternehmen durch eine hierarchische Autorität zu führen und durch Prinzipien der Selbstbestimmung und Selbstorganisation zu ersetzen. Hochmut kommt vor dem Fall. Es wäre vielleicht unangemessen, schon von Machtkartellen zu sprechen, jedoch finden wir eine Kultur des Denkens, in denen sich Ideen vom Erfolg, von der Führung, Vorstellungen von der richtigen Aufstellung von Unternehmen wie in einem mentalen Kapillarsystem ganz selbstverständlich verbreiten und nie hinterfragt werden. Wenn ich Führungskräften sage, dass in ihrem Gehirn unbewusste Prozesse ablaufen, empfinden sie das als Kränkung. Das in ihrem Unternehmen ein grauenhaftes Klima herrscht und Mitarbeiter so viel Angst haben, das sie vor Autoritätspersonen förmlich im Staub kriechen, wird verleugnet. „Das Streben nach Macht verändert Menschen tiefgreifend, oft nicht zu ihrem Vorteil, Sie werfen Charaktereigenschaften wie Bescheidenheit oder die Fähigkeit zur Selbstreflexionen über Bord. Doch Manager brauchen diese Eigenschaften zum Überleben, sobald sie an die Spitze angelangt sind, sonst drohen Eitelkeit und Größenwahn“ sagt Prof. Kramer von der Stanford University.

Unser Unternehmen wurde vor einiger Zeit von einem anderem Unternehmen zu einer Ruderregatta herausgefordert. Unser Achter trainierte fleißig, dann gingen wir an den Start.

Wir haben haushoch verloren. Wissen Sie, warum? Wir hatten sieben Steuermänner, und nur einer ruderte. Beim nächsten Mal werden wir aber gewinnen. Weshalb? Ganz einfach: Die Schlagzahl wird erhöht.> Solche leider immer noch rotierende Unternehmenswitze zeigen die fatale Situation in vielen deutschen Betrieben.

Durch Befehlsmanagement, besonders in deutschen Unternehmen, werden Milliarden von Euro verschenkt und die Problematik nicht beseitigt, sondern noch verstärkt. Durch die Auswirkungen des Informationszeitalters, der Globalisierung und der Wirtschaftskrise nimmt die Komplexität der Aufgaben zu, so dass Selbstverantwortung für jeden Mitarbeiter eine immer größere Rolle spielt. Ein weiterer Fehler in der Praxis ist, vom Erfahrungsschatz älterer Mitarbeiter nicht mehr zu profitieren. Im Gegenteil: Leute mit Erfahrung werden oft wie Vorbestrafte behandelt. Die Diskriminierung beginnt dabei schon in Stellenanzeigen: „Wir sind ein junges, dynamisches Team...“ Und wenn gerade wieder eine Entlassungswelle durch das Land schwappt, sind es vorrangig die Älteren, die zuerst gehen müssen. Das Neue, das Innovative, das Vorwärtsbringende – man kann es sich offenbar nur faltenlos vorstellen. Deutlich abzulesen an der Besetzung von Management-Positionen: immer jüngere Kandidaten, Mitte bis Ende 30. „Quietschies “wie ich sie nenne. In vielen Unternehmen findet man kaum noch 55-Jährige, ja kaum noch 50-Jährige. Nur wer ein ganzes Bündel von Kompetenzen als Führungskraft beherrscht, kann seiner wichtigen Aufgabe gerecht werden. Dieses Bündel kann aber logischer Weise nur aus einer jahrelanger kontinuierlichen Weiterbildung auf mehreren Fachgebieten und Berufserfahrung

Gedeihen.

Nachdem der „Neue Markt“ die Erfahrung machen musste, nicht auf bewährte Methoden der Old Ökonomie zu verzichten, die TK-Branche an „Geiz ist Geil“ Preise scheiterte, nachdem Motto: Dein Kunde das unbekannte Wesen, wir haben aber das modernste und teuerste Netz, scheint jetzt die Wirtschaft einer ganzen Nation sich selbst zu vernichten. Anstatt mit einfacheren und weniger Gesetzen, konstruktive Unterstützung bestehender Unternehmen und Gründer zu praktizieren, versinken wir mit tonnenschweren Akten, mit Namen „xxHartz-Modell“, in einer noch nie da gewesenen Bürokratie. Eine ganze Branche wurde fast ausgelöscht und kostete tausende von Arbeitsplätzen, durch eine nicht mehr realistische Summe für UMTS- Lizenzen. Ein weiteres Dilemma sind die nicht mehr realistischen Abfindungssummen für Top-Manager. Ein weiteres Problem, das den Standort Deutschland bald auf die Liste bedrohter Arten bringen wird. Ein großer Teil der Bevölkerung kann mittlerweile nicht mehr am gesellschaftlichen Leben teilnehmen, weil sie ihren Arbeitsplatz verloren haben, damit ist aber auch eine große Kaufkraft verloren gegangen und hat den deutschen Binnenmarkt erheblich geschwächt.

Es geht mir darum aufzuzeigen, dass auf Grund zunehmender Komplexität eine neue Form «unternehmerischer Führung» notwendig ist und keine neue politische Reformen. Meine These ist, dass wir nach wie vor nicht auf Autorität verzichten können, dass sie zum Teil sogar dringend notwendig ist, diese aber eine ganz andere ist, wie in den letzten Jahrzehnten oder Jahrhunderten. Die Absicht ist nicht, das Rad zurückzudrehen – hin zu mehr Hierarchie oder gar autoritären Strukturen – sondern aufzuzeigen, dass längst nicht alle Mitarbeiter, inklusive der Führungskräfte, in einem Unternehmen darauf vorbereitet sind, mit diesem neuen Zeitalter und ihren Anforderungen umzugehen oder die Möglichkeit haben, ihr gesamtes Wissen und Leistung in das Unternehmen einzubringen, das aber unbedingt notwendig zum Überleben des Unternehmens ist. So ist aus der mittleren Management Ebene eine „Lehmschicht“ geworden, wo nichts durchsickert oder auch „Lähmschicht“, weil das ganze Unternehmen an der notwendigen Dynamik lahmt.

Zudem werden alle Unternehmen die sich nicht auf diese Veränderungen einstellen, die nächsten Jahre nicht überleben oder ganz oder teilweise von größeren Unternehmen übernommen werden. Dies ist aber auch nur eine vorübergehende Lösung. Denn die Probleme beider Unternehmen verhalten sich exponentiell. Aber auch wenn beide Unternehmen 100% intakt sein würden, wird es passieren das unvorhergesehene Probleme auftreten werden. Im Sinne von Paul Watzlawick „wenn die Lösung das Problem ist“, ein Prinzip, das er als Prinzip der psychologischen Psychotherapie beschrieben hat.

Beispiel I: Nehmen wir nicht Iwan Pawlow seinen Hund, sondern einen Pudel. Dieser Pudel geht jeden morgen in den Garten, hebt sein Bein an einem großen Baum im Garten. Danach läuft er in die Küche, wo sein Herrchen den Hund eine Schüssel Milch hingestellt hat. Diese Schüssel schlürft der Hund jeden morgen mit Genuss auf. Eines Morgens hat Herrchen keine Milch und somit steht keine Milch da. Was tut der Pudel? Genau, er geht wieder zum Baum hebt sein Bein und geht wieder in die Küche und schaut nach der Schüssel. Das schildert auch wohl die momentane Situation in Deutschland wieder. Es wurden noch keine passenden Konzepte auf die neuen Situationen Globalisierung / wachsendes Europa und Informationszeitalter hervorgebracht.

Beispiel II: Ebenfalls kann Wachstum zu Problemen führen. Das Unternehmen HP erhöhte die Mitarbeiter Zahl vor ein paar Jahren um einige Hundert, das brachte viele Probleme, die Mitarbeiter waren desorientiert usw.. Das Unternehmen war ein großer Tier geworden, kein wusste mehr wohin es ging, erst intensive Beratung durch Spezialisten brachte das Unternehmen wieder auf Kurs, viele IT Unternehmen scheiterten an denselben Phänomen und hatten nicht das Glück. Dies Phänomen tritt auch bei Öl-Tankern ab einer gewissen Größe auf. Es zeigt Verhaltensweisen, die nicht kalkulierbar oder vorhersehbar waren.

Der Grund, daß wir uns ein Bild machen, besser der Grund, warum wir eine bestimmte Wahrnehmung haben, muß kein materieller Grund sein. Das Objektive erschöpft sich in dem, was wir noch nicht erkannt haben. Seit Hume brauchen wir keine Substanz mehr hinter den Eigenschaften. Kant ist in diesem Punkt schon ein Rückfall hinter Hume. Daß wir hinter unseren Bildern etwas davon unabhängiges, objektives annehmen, ist selbst schon wieder ein Bild, eine Konstruktion. Nicht nur unsere Wahrnehmungen sind nur Bilder, sondern auch unsere Erklärungen sind Bilder. Auch die Nervenimpulsmuster in unserer Großhirnrinde sind Bilder, nicht die von uns unabhängig existierende Wirklichkeit, laut Popper. Ich sehe das, was mein Gehirn gelernt hat, zu erkennen, das muß nicht zwangsläufig die Wirklichkeit sein. Wie wirklich ist die Wirklichkeit?, fragte schon Watzlawick, und seine Vorlesungen waren die interessantesten uns amüsantesten für mich.

Alle Ursachen sind bedeutsam, zum Beispiel bei der Herstellung eines Produktes, das am Markt angeboten werden soll. Laut Aristoteles, Schüler Platons, gibt es vier Ursachen:

  1. Die materielle Ursache - das woraus etwas gemacht ist; der Marmor einer Skulptur zum Beispiel

  2. Die formale Ursache - der Entwurf oder das Design zur Gestaltung des Marmors durch den Bildhauer

  3. Die finale Ursache - der Zweck einer Skulptur

  4. Die effiziente Ursache - der Meißel, mit dem der Marmor bearbeitet wird

Schon Charles Darwin wusste,  das Spezies, obwohl sie sich einmal optimal angepasst hatten, aber sich die Umweltbedingungen geändert hatten und sich nicht weiter angepasst haben, ausgestorben sind. Ein Unternehmen das nicht von der Lebendigkeit der Mitarbeiter sich erneuert, auf die Wünsche der Kunden eingeht, wird von dem großen Ordner Tod die weltliche Bildfläche verlassen.

Buddha und Freud, zwei Männer, zwei Zeitalter, beide arbeiten mit und an dem Geist, doch beide verstehen etwas anderes darunter. Wenn Buddha von Geist spricht, meint er das im ganzen Weltall wirkende universelle Prinzip, das in anderen Religionen das Göttliche, Tao, das Unaussprechliche genannt wird. Freud hingegen meint unseren Geist, jenen, der aus buddhistischer Sicht die Ich-Vorstellung hervorbringt.

Der universale buddhistische Geist ist immer klar und rein, er entspricht der spirituellen Ebene, der persönliche Geist ist der, der uns die Probleme macht. Bei Freud sind das die Neurosen, bei Buddha die Kleshas, die Verunreinigungen. Bei beiden wird jedoch ausschließlich auf der psychologischen, also der Ich-Ebene am Geist gearbeitet, auf der spirituellen Ebene gibt es nichts mehr zu klären.


Machen wir einen Abstecher zu Wilhelm Reich. Er hat mit der Bioenergetik ein interessantes Konzept entwickelt: geistige Probleme (ständige Angst, psychische Überlastung, Stress, übermäßige Begierden, etc.) führen zu körperlichen Problemen, zu chronischen Spannungszuständen in den Fascien, Gelenken, der kleinen autonomen (Rücken-) Muskulatur, aber auch zu vielen anderen Erkrankungen. Der Begriff der Feinstofflichkeit nimmt erst langsam Einzug in die moderne Medizin, doch dass der Körper mehr ist als grobe Materie und auch aus Energie besteht, ist auch ihr bekannt. Trotzdem sind die Zusammenhänge zwischen Grobstofflichem (Körper und seine Organe, etc.), Feinkörperlichem (Energie, etc.) und Unkörperlichem (Geist, Denken, Gefühle, etc.) noch wenig untersucht. Das Prinzip von Ursache und Wirkung ist in der Medizin zwar prinzipiell bekannt, häufig wird jedoch zu wenig darüber nachgedacht, was Ursache ist und was Wirkung.

In meinem Artikel „Die weißen Ritter“ erwähnte ich schon, dass auf Grund des Gesetzes von Mikro- und Makrokosmos, ein Unternehmen als lebendiges Wesen angesehen werden kann. Peter Drucker ist heute wahrscheinlich der einflussreichste Denker auf dem Gebiet der Wirtschaft und des Managements. Viele von Druckers frühen Ideen haben auch heute noch Geltung. Drucker behauptete, dass Management liberal war, weil es sich mit konzeptuellem und theoretischem Wissen auseinander setzte, und eine Kunst, weil es sich auf Resultate und die Fähigkeiten, menschliche Beziehungen aufzubauen, konzentrierte. Er geht davon aus, dass wir es bei Mitarbeitern mit Menschen zu tun haben, die über ein Mindestmass an menschlicher Reife verfügen und sich weiter entwickeln wollen. Vielfach wundert man sich, warum das autoritäre Verhalten vieler Vorgesetzter so beständig erhalten bleibt. Man führt es auf die Unveränderbarkeit der Charaktere oder auf die mangelnde Bereitschaft zur Veränderung zurück. Sicher können wir davon ausgehen, dass die Persönlichkeit, so wie es C.G. Jung einmal treffend formulierte, „von Natur aus konservativ ist und sich nur aus äußerster Not heraus entwickelt.“ Dennoch scheint der Mensch grundsätzlich klare Strukturen der Autorität gegenüber unklaren, chaotischen Machtstrukturen vorzuziehen, auch wenn die Evolution auf eine Richtung wachsender Selbstbestimmung des Individuums zusteuert.

Eingebettet in eine Gesellschaft, in der die familiären Strukturen mit rasanter Geschwindigkeit auseinander fallen und die Ichbezogenheit zunimmt, erlebt die jüngere Generation eine zunehmende Auflösung verbindlicher Beziehungen. Mit der Abnahme der Verbindlichkeit einher geht der Verlust zuverlässiger Feedbackprozesse für die Entwicklung eines realistischen Selbstbildes. Im Dilemma zwischen unrealistischen Vorstellungen in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten und dem Wunsch nach schnellem Erfolg und Grandiosität entstehen so unrealistische Selbsteinschätzungen, das so genannte «aufgeblasene Selbst». Wenn ein „Inflated Self“, wie es ein amerikanischer Psychologe nannte, an einen Vorgesetzten gerät, der mit dem Repertoire der Managementseminare der letzten 25 Jahre ausgestattet, das Ziel hat, mit «Empowerment», Vertrauen und Selbstverantwortung diesen Mitarbeiter zu fördern, entsteht eine paradoxe Situation. Der Vorgesetzte gießt Öl ins Feuer der Selbstüberschätzung, anstatt dem Mitarbeiter einen realistischen Spiegel vorzuhalten.

Der berufliche Alltag ist heute geprägt von massiven individuellen Unterschieden in Bezug auf die Reifegrade der Mitarbeiter. Wir finden in Unternehmen das gesamt Spektrum von Menschen, vom selbstsicheren, extravertierten und ehrgeizigen Mitarbeiter bis hin zur empfindsamen, schüchternen und scheinbar antriebslosen Mimose. Viele Führungskräfte fragen sich, wie man mit Mitarbeitern umgeht, die prinzipiell misstrauisch, konfliktunfähig oder stur sind? Was macht man mit Kollegen, die mit versteckter Feindseligkeit antworten oder irritiert sind, wenn man ihnen einen simplen Auftrag erteilt? Nicht alle reagieren erfreut, wenn man ihnen Freiraum und Eigenverantwortlichkeit zur Durchführung eines Projektes gibt. Zu viel Selbstverantwortung kann ebenso schwierig für Mitarbeiter sein, wie zu wenig Eigenverantwortung. Viele Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern viel Gestaltungsspielraum für die Realisierung von Projekten geben, werden als gleichgültig wahrgenommen, ohne je von den Mitarbeitern Feedback darüber zu erhalten. Hier herrscht eine große Diskrepanz zwischen der Selbsteinschätzung des Vorgesetzten und der Wahrnehmung des Mitarbeiters, die wiederum massiven Einfluss auf die Motivation hat. Es gibt durchaus Mitarbeiter, bei denen eine autoritäre Führung angemessener und produktiver sein kann. Ein offener, kollegialer Führungsstil wird nicht selten von unreifen Mitarbeitern als Führungsschwäche wahrgenommen. In einem solchen Fall wird der Vorgesetzte nur dann respektiert, wenn er klare Grenzen setzt.

Wenn man Mitarbeiter hat, die ehrgeizig sind, sich entwickeln wollen und über eine halbwegs gesunde psychische Reife verfügen, funktionieren viele der Managementtools, wie sie in den letzten 25 Jahren propagiert worden sind, hervorragend: Intrinsische Motivation, Vertrauen, Eigenverantwortung, Management by Objectives, Selbstorganisation, Einfühlungsvermögen und Sozialkompetenz. All diese wichtigen Aspekte von Führung und Coaching setzen voraus, dass wir es mit Mitarbeitern zu tun haben, die weder ängstlich sind, noch sich als Außenseiter fühlen. Sie setzen Personen voraus, die fähig sind sich in Teams zu integrieren, eine natürliche Beziehung zur Autorität besitzen und über ein gesundes Selbstwertgefühl verfügen. Tatsache ist jedoch, dass wir es heute nicht mehr nur mit erfolgreich sozialisierten Mitarbeitern zu tun haben, sondern vermehrt mit Menschen, deren Reifeprozess stecken geblieben oder traumatisch verlaufen ist. Entsprechend seiner psychologischen Reife den Mitarbeiter zu führen verlangt man von ihm daher psychologische Grundkenntnisse. An diesem Punkt scheiden sich oft die Wege zwischen Coaching und Therapie. Leicht sind Vorgesetzte in therapeutische Prozesse verwickelt und erkennen erst dann, wenn sie zu tief in die Psychodynamik des Mitarbeiters eingewoben wurden, dass sie wichtige Stoppzeichen übersehen haben.

bwohl oft davon die Rede ist, den Mitarbeitern mehr Freiraum zur persönlichen Entfaltung zu geben, ist der Alltag vielfach davon geprägt, dass Mitarbeiter hauptsächlich ihre eigenen, persönlichen Ziele verfolgen. Führen heißt dann unter Umständen, dem Mitarbeiter klar zu machen, dass bestimmte Verhaltensweisen inakzeptabel sind und ihm die Konsequenzen aufzeigen, wenn keine Veränderung erfolgt. Doch weicht man häufig einer Konfrontation aus, geht schwierigen, d.h. empfindlichen Mitarbeitern aus dem Weg, obwohl ein klärendes Gespräch angesagt wäre. Gründe für ein Ausweichen sind beispielsweise Furcht vor emotionalen Erpressungsstrategien oder Leistungsverweigerung, ein niemals in Frage gestelltes Diva-Verhalten des Mitarbeiters oder neurotische Verhaltensweisen, die als solche nicht erkannt werden. Hier helfen keine kommunikativen Tricks, Manipulationsstrategien der alten Schule oder rhetorische Floskeln mehr. Sie werden leicht durchschaut und abgeblockt. Nur ein klares Erkennen der psychologischen Prozesse oder ein «in die Schranken weisen» hat das Potential solche Situationen zu klären. Nach einer klaren Aussprache ist die Luft wieder rein, der Mitarbeiter weiß, wo er steht und das Team zollt obendrein Respekt.

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In Change Prozessen wird oftmals unterschätzt, dass ein Grossteil der Mitarbeiter sich mit ihren eigenen Ängsten konfrontieren müssen und eher zur Regression neigen, als die Situation für ihr persönliches Wachstum zu nutzen. Klare Spielregeln, die verhindern dass Mitarbeiter in unnötigen Konkurrenzkämpfen sich das Leben schwer machen oder wichtige Projekte blockieren, fehlen häufig in Teams. Mitarbeiter mit negativen Stimmungen, die über ausgefeilte emotionale Erpressungsstrategien verfügen, können ganze Abteilungen lahm legen. Viele Führungskräfte sind dem gegenüber rat- und machtlos, insbesondere dann, wenn die Leistungen der negativ dominierenden Personen gut sind. Hier kommt man mit Prinzipien der Selbstorganisation, des Vertrauens und der Motivation nicht weiter. Deutliche Aussprachen mit klaren Forderungen – zu deutsch „Tacheles reden“ – die dem Mitarbeiter Grenzen setzen, können verfahrene Situationen auflösen. Basis dieser Klarheit ist die Authentizität der Führungskraft. Nur wer authentisch führt wird letztlich von den schwierigen Mitarbeitern respektiert.

In vielen Führungs-Strategien herrscht der Tenor des Positiven, des Unterstützenden. Sicher ist dies per Saldo wichtig. Tools wie AI-Appreciative Inquiry (wertschätzende Befragung) sorgen dafür, dass die Talente und Potentiale von Mitarbeitern erkannt und für das Unternehmen eingesetzt werden können. In der Praxis jedoch braucht es eine Balance zwischen den positiven, unterstützenden und den einschränkenden, Grenzen setzenden Kräften. Die Fähigkeit entsprechend der jeweiligen Situation und dem Reifegrad des Mitarbeiters entsprechend angemessen, d.h. einschränkend oder unterstützend agieren zu können, muss das Ziel der Führungsausbildung sein.

Es gibt durchaus Mitarbeiter, die in einem fortschrittlichen Arbeitsumfeld mit nachlassender Leistungsbereitschaft oder Trägheit reagieren. Das bedeutet gleichzeitig von der Illusion Abschied zu nehmen, dass grundsätzlich alle Mitarbeiter positiv auf mehr Freiraum und Eigenverantwortung reagieren. Es gibt durchaus Mitarbeiter, die bei einer autoritären Führung mit klarer Struktur leistungsfähiger sind. Das bedeutet nicht, dass man Mitarbeiter grundsätzlich in dieser Form der Führung behält. Ziel von Führung muss sicher sein, den Reifegrad, das Urteilsvermögen, die Selbständigkeit zu erhöhen. Doch ist dies nur dann möglich, wenn man den Mitarbeiter „dort abholen kann, wo er in seiner Entwicklung steht.“

Aber auch erfolgreiche, charaktervolle Mitarbeiter haben hohe Erwartungen an ihre Vorgesetzten. Ihre Akzeptanz einer Führungskraft steht und fällt zumeist mit dem Grad seiner Authentizität. In vielen psychologischen Theorien werden für den Begriff der Authentizität unterschiedlichste Bezeichnungen benutzt: Echtheit, Sein, Selbst, Essenz, Kern oder das Wesen eines Menschen. Bestimmt durch einen Zeitgeist, der das Funktionieren und die Person (lat. Persona = Maske) zum obersten Prinzip erhoben hat, gelangen wir äußerst selten zu den tieferen Schichten unseres Wesens. Ob in Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern, Freunden oder Angehörigen, was wirklich wahrgenommen wird und letztlich über die persönliche Beziehungs- und Lebensqualität entscheidet, ist die Fähigkeit zur Authentizität, die Verankerung in der eigenen Essenz.

Glaubwürdigkeit und Integrität sind in der Reifeentwicklung langfristig wichtiger, als die Aneignung kommunikativer Strategien und Cleverness. Auswendig gelernte Konzepte, Anpassung an Konventionen, aufgesetzte Rollenspiele und narzisstische Inszenierungen stoßen auf Widerstand und führen zu Misserfolg. Nur wer glaubwürdig und vertrauenswürdig ist, kann tragfähige und erfolgreiche Beziehungen entstehen lassen. Auch Beziehungsmanagement greift hier zu kurz, denn die Fähigkeit sich auf andere zu beziehen, steht und fällt mit dem authentischen Bezug zum eigenen Selbst. In der Psychologie geht es daher oft um das eigene Potential jenseits von Normen und Konventionen, es geht um die Erforschung des Selbst und die inneren Motivationsfaktoren, die Absichten, die das Handeln bestimmen.

Flexibilität und Anpassung an die sich laufend verändernde Realität, an die Gesellschaft und die Forderungen anderer wird oft als wichtigstes Kriterium für geistige Gesundheit und Reife dargestellt. Aber es gibt nicht nur eine Orientierung nach Außen, die in der psychologischen Entwicklung eines Menschen gemeistert werden muss, auch ein souveräner Umgang mit inneren Prozessen ist wichtig. Die Fähigkeit sich den Forderungen anderer zu widersetzen, sich gegen sie zu stellen oder ihnen den Rücken zu kehren, mit Konventionen spielerisch umgehen, sie aber auch distanziert außer acht lassen zu können, eine ruhige Ablehnung der Stupiditäten der Kultur und ihrer Unvollkommenheit, sind nach Maslow wichtige Charakteristika geistiger Gesundheit. Ab einem bestimmten Punkt der eigenen Biographie kann es wichtig werden, für die innere Entwicklung, die Auseinandersetzung mit dem eigenen Charakter Raum und Zeit zu schaffen.

räsent und authentisch sein zu können, ist eine der wichtigsten Eigenschaften eines Menschen, der zentriert und mit seinem Kern verbunden ist. Zugang zu den eigenen existenziellen Tiefen zu bekommen, ist ein zentrales Thema vieler psychologischer Theorien, insbesondere der humanistischen und transpersonalen Psychologie. Wer im Selbst verankert ist, besitzt Gespür für das Wesentliche und kommt zu der Klarheit, aus der heraus letztlich Entscheidungen gefällt werden sollten. Die persönliche Biographie in einem größeren Zusammenhang zu erfassen und das eigene, übergeordnete Lebensthema zu erkennen, gelingt nur dann, wenn man inneren Abstand zu sich selbst gewinnt. Erst im Rückblick, durch die objektive Betrachtung des eigenen Weges, erschließt sich die Dynamik persönlicher Muster und der Sinn vieler Ereignisse. Wenn man die dominanten Themen der eigenen Biographie erfassen kann, besteht erst die Möglichkeit sie zu verändern.

Durch die Stärkung der eigenen Authentizität entstehen Klarheit und Stimmigkeit, die wichtigsten Voraussetzungen, um die Glaubwürdigkeit gegenüber anderen Menschen zu erhöhen. Glaubwürdigkeit ist zugleich Basis einer erfolgreichen Führung, sie stärkt die Überzeugungskraft, die Durchsetzungsfähigkeit und Klarheit in Bezug auf die eigenen Emotionen und die Fähigkeit diese in ihrer konkreten Bedeutung richtig zu interpretieren. Wer den eigenen subjektiven Anteil in einer Konfliktsituation erkennt, kann objektiv besser in schwierigen Situationen mit anderen Menschen agieren. Unter den objektiv beschreibbaren und messbaren Charakteristika des gesunden Menschenexemplars befinden sich nach Maslow die folgenden Eigenschaften:

1. Wahrnehmung der Wirklichkeit

2. Größere Offenheit für Erfahrungen

3. Integration und Einheit der Person

4. Stärkere Spontaneität und Expressivität; volles Funktionieren; Lebendigkeit

5. Ein reales Selbst; eine feste Identität; Autonomie, Einzigartigkeit

6. Größere Objektivität, Distanz, Transzendenz des Selbst

7. Wiedererlangung der Kreativität

8. Fähigkeit, Konkretes und Abstraktes zu vereinen

9. Demokratische Charakterstruktur

10. Liebesfähigkeit

Schlauheit regiert den Tag. Die Weisheit aber bleibt bestehen. Nur wenn wir alle Aspekte betrachten, kommt der Erfolg.

© 2004 Karl Heine. Alle Rechte vorbehalten.

Heine.Karl@t-online.de

http://www.telematik-management.de

   
   
   
Eingestellt von*:   Karl Heine
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